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Cómo lanzar un lÃder | 
Revista: CIOTema: LiderazgoFecha: Septiembre 15, 2003 Autor(es): TODD DATZ |
| El entrenamiento intensivo de lÃderes es una práctica poco común en los departamentos corporativos de TecnologÃa de Información. Identificar candidatos, crear programas de liderazgo y administrarlos fue un reto durante la época de crecimiento económico y todavÃa continúa siéndolo. Las grandes empresas además reconocen que hacer crecer y formar a los ejecutivos de TI es crÃtico para el éxito a largo plazo de las corporaciones.
Empresas como ING, Schneider National y Unisys enseñan a sus equipos de TI habilidades de comunicación, les ayudan a entender el negocio y le instalan los valores de la cultura corporativa. También identifican el potencial de la gente en las primeras etapas de sus carreras colocándolos en diferentes áreas de desarrollo. Y lo más importante, se encargan de desarrollar y alimentar a los sucesores de sus lÃderes.
En el caso de ING, el programa Talent Review Initiative fue creado para tratar de identificar a los lÃderes potenciales y prepararlos. El problema en muchas empresas es que los miembros de TI no son vistos como contribuidores de la estrategia general de la organización. Otros atribuyen el obstáculo a que precisamente los departamentos de TI todavÃa están en desarrollo y los CIOs son vistos como simples fuentes de toma de decisiones y desarrollo de estrategias. El resultado son estratos gerenciales ocupados por personas altamente calificadas tecnológicamente pero poco capacitadas como motivadores y lÃderes (lo que tal vez no es trascendental en un departamento de diez personas pero sà en uno de más miembros).
Hoy en dÃa los gerentes necesitan trabajar a la par de sus colegas de negocios y ser capaces de comunicarse en el lenguaje del retorno sobre la inversión (ROI) y la satisfacción del consumidor, no sólo en el argot tecnológico. Una razón para preocuparse por el desarrollo de futuros lÃderes es que en algún momento la economÃa deberá repuntar de nuevo y con ella la necesidad de salir a evaluar nuevas oportunidades. En el otro caso, el de Schneider National, el departamento de TI de 425 personas está dividida en dos ramas, una técnica (áreas como sistemas operativos y desarrollos de productos) y una gerencial (personas que además de mejorar sus habilidades técnicas, quieren manejar grupos). En esta empresa se permite a los empleados escoger cualquiera de las dos vertientes. En la actualidad, 88% escoge la primera mientras que el restante 12% va por la segunda. Una oportunidad como ésta fue aprovechada por Tom Moule quien ha ido escalando posiciones en la gerencia de TI y ahora como director de desarrollo de aplicaciones gerencia 90 personas a tiempo completo y 60 a tiempo convencional.
En el caso de Unisys, está Denene Coyle, directora de entrenamiento y desarrollo global que cuenta con treinta años de trayectoria. Ella maneja las actividades de adiestramiento para el sistema interno de ERP de la empresa y también participa en siete grupos de excelencia organizacional, además de que es consejera de curricula para los cursos de procura y finanzas en TI en la Universidad Unisys, puesto que fue su diseño hace algunos años.
Con frecuencia se juzgan las cualidades de liderazgo en función de los resultados que puede obtener una persona, pero se debe pensar que los grandes lÃderes tienen el conjunto completo, obtienen resultados pero a la vez saben muy bien cómo motivar y obtener los mejores resultados de la gente.
Los ejecutivos que quieren ser lÃderes más efectivos deberÃan observar cuatro principios: entender cuáles son los valores propios, crear el coraje para hablar sobre los valores, desarrollar la inteligencia emocional necesaria para liderar y aprender a conectar a la gente a su nivel lÃmbico. Los resultados pueden ser asombrosos.
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Este es el resumen del artículo "Cómo lanzar un lÃder" publicado en Septiembre 15, 2003 en la revista CIO.
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