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Seis maneras clásicas de destruir una compañÃa | 
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| Todas las compañÃas que crecen rápidamente se topan eventualmente con alguno de los siguientes obstáculos.
1. El negocio crece más que el personal: a veces, la misma naturaleza del negocio nos impone retos que el personal actual no es capaz de resolver. Esto fue lo que le sucedió a John Hoffman, CEO de Black Elk Energy, una compañÃa de servicios petroleros. Aunque el personal carecÃa de las capacidades para resolver los nuevos retos, Hoffman no querÃa despedir a nadie. Asà que para hacerle comprender a los empleados que el trabajo ya les habÃa quedado grande, le asignaba a cada uno una tarea posible pero muy difÃcil. Sólo entonces es posible hablar directa y honestamente con los empleados. Lo importante es que los empleados entiendan cuáles son nuestras necesidades.
2. Esperamos demasiado tiempo para contratar más personal: es común que los nuevos empleados se sientan un poco presionados. Pero en Factility Maintenance, los nuevos gerentes de cuenta parecÃan estar pasándola realmente mal. Además, la atención al cliente, según el CEO Jim Reavy, estaba empezando a menguar. El problema era que la compañÃa estaba contratando de manera reactiva. La solución: contratar el personal 120 dÃas antes de que se realmente necesario. De este modo, los nuevos empleados tienen tiempo de absorber la cultura de la compañÃa.
3. La compañÃa carece de los sistemas necesarios: Para OtterBox, fabricante de estuches para teléfonos móviles, el lanzamiento de un nuevo teléfono es una gran oportunidad. Pero en mayo, cuando Samsung lanzó el Galaxy S III, OtterBox no logró enviar sus estuches a los minoristas sino dos semanas después. Desde entonces, la compañÃa depende menos de las decisiones viscerales de su dueño y ha empezado a implementar nuevos sistemas de distribución.
4. Nos quedamos sin dinero: Nadie creerÃa que Tony Jiménes, CEO de MicroTeck, se tendrÃa que preocupar por dinero. Tras varios meses de haber fundado su compañÃa en 2004, Jiménez contaba con una lÃnea de crédito de US$ 500 mil. Pero Jiménez aprendió que hasta los negocios más preparados nunca dejan de tener problemas de flujo de caja. Como dice Jiménez: "Al principio juegas con una pequeña bola de fuego. Pero mientras más creces, más grande se vuelve la bola de fuego".
5. No podemos satisfacer la demanda: Chobani, el fabricante de yogur de US$ 634 millones, ha tenido problemas de capacidad desde el principio. La compañÃa obtuvo su primera orden de 300 cajas en 2007. Para 2009, Chobani ya estaba vendiendo 200 mil cajas de yogur a la semana. Asà que la compañÃa querÃa expandir su fábrica para producir casi un millón y medio de cajas a la semana. Esto costarÃa unos US$ 100 millones. Esta es una situación muy común entre las compañÃas que crecen demasiado rápido. Aquà la solución serÃa dar pequeños pasos en vez de dar un único paso de gigante.
6. El problema es uno mismo: Jessica Herrin fundó su primera compañÃa, WeddingChannel, en la época de mayor auge de las puntocom. Contrató gente muy talentosa y motivada, dispuesta a trabajar largas horas. Pero, luego, cada uno de los empleados se empezó a "quemar". En 2004, Herrin montó una nueva compañÃa de joyerÃa y accesorios. Pero esta vez querÃa que la compañÃa durara más. Asà que decidió buscar ayuda. Y su primera jugada fue crear una junta directiva. Y es que la mayorÃa de los emprendedores carecen de la experiencia necesaria para dirigir sus organizaciones.
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Este es el resumen del artículo "Seis maneras clásicas de destruir una compañÃa" publicado en Septiembre 2012 en la revista Inc.
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