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| ¿Otra reorganización? Qué esperar y qué evitar
Knowledge @ Wharton, Jul 2, 2003 (ejemplar Julio 2003, Q1)
Las reorganizaciones frecuentes pueden resultar como un tratamiento con antibiótico, el medicamento puede funcionar a corto plazo pero a largo plazo puede ser perjudicial. No obstante son pocos los que argumentarÃan en contra de la necesidad de cambio institucional y más en tiempos de...
Lo que realmente funciona
Harvard Business Review, Julio 2003 (ejemplar Julio 2003, Q1)
Durante años, las ideas sobre gerencia han ido y venido. Un año algunas causan furor y al siguiente simplemente se abandonan. Eso hace surgir la pregunta ¿qué es lo que realmente funciona? Para responderla se recurrió a una investigación de varios años (Evergreen Project) durante los cuales...
Quién es comido, y quién come
The Economist, Julio 12, 2003 (ejemplar Julio 2003, Q1)
Los estrategas de los diferentes sectores están buscando alternativas de crecimiento. Algunas empresas ya han admitido (Ford y Fiat, por ejemplo) que están pensando sólo en cómo sobrevivir. Pero otras se encuentran en expansión, como las fabricantes japonesas de autos o algunas aerolÃneas como...
El consultor que se encoge
Fortune, Mayo 26, 2003 (ejemplar Mayo 2003, Q2)
AT&T es una de las empresas que acostumbraba contratar a consultores externos. En un época hubo casi 300 personas pertenecientes a las principales firmas McKinsey & Co., Boston Consulting Group, y Bain & Co. dispersas en las oficinas reestructurando la organización, formulando planes de...
El juego global
Harvard Business Review, Mayo 2003 (ejemplar Mayo 2003, Q1)
La competencia entre multinacionales es como un ajedrez tridimensional: las jugadas que una organización hace en un mercado son diseñadas para alcanzar metas en otro, y a menudo no son aparentes para las rivales. Los autores de esta herramienta, todos profesores de gerencia, la llaman Competencia...
Los errores ocultos en la estrategia
McKinsey Quarterly, 2do trim 2003 (ejemplar Marzo 2003, Q2)
Muchos gerentes, aún cuando dominan la teorÃa respecto a la estrategia de negocios, toman malas decisiones. Ciertamente la ignorancia y la arrogancia influyen, pero la verdadera responsabilidad es del cerebro mismo - el cómo piensan.
Estudios en el área del comportamiento economÃa ayudan a...
Crecimiento de dos dÃgitos, en tiempos de no crecimiento
Fast Company, Abril 2003 (ejemplar Marzo 2003, Q2)
El crecimiento económico que ha sustentado a Estados Unidos está decayendo poco a poco. Una de las evidencias muestra que desde 1990 al 2000, sólo 7% de todas las empresas disfrutaron por ocho años o más de cifras de dos dÃgitos de incremento en su obtención de ganancias. Ello indica que la...
El hombre que vio el futuro
Strategy + Business, 1er trim 2003 (ejemplar Marzo 2003, Q1)
A medida que el ritmo del cambio en las empresas acelera, el legado de Pierre Wack, padre de la planificación por escenarios, es más relevante que nunca.
La planificación por escenarios - el uso de historias alternativas sobre el futuro, muchas con aspectos improbables o dramáticos, para...
¿Tiene su empresa demasiadas alianzas?
Strategy + Business, 1er trim 2003 (ejemplar Marzo 2003, Q1)
Las alianzas representan una poderosa oportunidad estratégica para que las empresas se beneficien de nuevos mercados o tecnologÃas. Pero asà como no se puede comprar el éxito con múltiples adquisiciones, tampoco pueden hacerlo con alianzas. Cada empresa tiene un lÃmite de alianzas que puede...
Lazos de oro
Entrepreneur, (ejemplar Febrero 2003, Q2)
No importa cómo se forme, una pequeña alianza de negocios puede ayudarle a entrar en un nuevo mercado, a llegar a más clientes, a paralizar a su competencia o llenar un vacÃo en las habilidades de su empresa. Estas uniones pueden tomar muchas formas y pueden además iniciarse sin mucha...
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