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| Siete transformaciones del liderazgo
Harvard Business Review, Abril 2005 (ejemplar Abril 2005, Q1)
La mayorÃa de los psicólogos de desarrollo concuerda que lo que diferencia a un lÃder de otro no es tanto la fi losofÃa del liderazgo, la personalidad o el estilo de gestión. Más bien, es la “lógica de acción†interna, que es la manera en que un lÃder interpreta sus entornos y reacciona...
Contratar a un CEO de la compañÃa o fuera de esta
Knowledge @ Wharton, Abril 05, 2005 (ejemplar Abril 2005, Q1)
A pesar de las ventajas y desventajas de ascender a un empleado de la misma compañÃa cuando el gerente general se va, los expertos de Wharton están de acuerdo en que hay ciertas ventajas indudables. La primera es el mensaje que se le da a la organización: hay movilidad dentro de la...
El del problema es el lÃder
CIO, Marzo 15, 2005 (ejemplar Marzo 2005, Q2)
Admitámoslo. En esos dÃas en los que nada está saliendo bien, quisiéramos despedir a todo el mundo y comenzar de nuevo. Pero, claro, sabemos que eso no es práctico ni realista. En todo caso, deberÃamos contar con una estrategia para solucionar el entuerto provocado por los empleados. Aunque,...
Liderazgo distribuido
Strategy + Business, Primavera 2005 (ejemplar Marzo 2005, Q1)
La teorÃa tradicional ve a los lÃderes como individuos claramente identificables, cuya tarea principal es motivar y realzar el compromiso de sus seguidores. Normalmente se asume que el lÃder entabla una relación duradera con sus subordinados. Sin embargo, de acuerdo con recientes estudios, esta...
El lÃder sin más
Fast Company, Marzo 2005 (ejemplar Febrero 2005, Q2)
La mayorÃa de los programas universitarios relacionados con el liderazgo están llenos de habilidades que se supone que deben ser dominadas por el aspirante a lÃder: motivar, comunicar, aconsejar, manejar conflictos, etc. El mundo corporativo estadounidense ha complicado el papel de lÃder, lo que...
¿El próximo CEO deberÃa ser un filósofo?
Knowledge @ Wharton, Febrero 08, 2005 (ejemplar Febrero 2005, Q1)
Según Gideon Tolkowsky, director de BME Capital, “la tecnologÃa ha dejado de ser un objetivo fundamental sólo para IBM o Microsoft, y ha comenzado a ser el objetivo principal de compañÃas como Wal-Mart: y, en realidad, para cualquier compañÃaâ€. Pero, esto nos lleva a una pregunta...
Los buenos socios son buenos clientes
CIO, Enero 15, 2005 (ejemplar Enero 2005, Q2)
Algunos CIO no invierten tiempo alguno en tratar de ser buenos clientes. Por el contrario, se concentran en buscarles defectos a sus vendedores, cuando deberÃan de buscar el valor de trabajar junto a ellos. De hecho, es responsabilidad del cliente convertir su relación con el vendedor en una...
¿El CEO deberÃa ser el presidente?
Sloan Management Review, Invierno 2004 (ejemplar Enero 2005, Q2)
Los recientes escándalos corporativos han hecho que muchas juntas directivas cuestionen la idea de combinar los cargos de presidente y CEO. Sin embargo, serÃa un error adoptar el modelo británico, en el que ambos cargos están separados, sin entenderlo en profundidad.
Los gobiernos...
PoesÃa e inversiones: el riesgo está en todo
Knowledge @ Wharton, Enero 25, 2005 (ejemplar Enero 2005, Q2)
Cuando John Barr habla sobre el riesgo, naturalmente asumimos que está hablando de finanzas. Después de todo, Barr ha sido un inversionista activo por más de 30 años: primero como director de Morgan Stanley; y, ahora, como director y presidente de SG Barr Devlin, una unidad de Société...
Conversando con un gigante
Forbes, Diciembre 13, 2004 (ejemplar Enero 2005, Q1)
Peter F. Drucker nació hace 95 años. Ahora, confinado a una andadera y casi sordo, Drucker ha dejado de dar entrevistas desde hace un año. Pero, Forbes logró esta entrevista exclusiva en la sorprendentemente austera casa de Drucker en Claremot, California. A continuación, sus comentarios acerca...
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