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| Casi listo: cómo se mueven los lÃderes
Harvard Business Review, Enero 2005 (ejemplar Enero 2005, Q1)
La mayorÃa de los sucesores de cualquier CEO son los suficientemente talentosos, trabajadores e inteligentes como para haber llegado hasta arriba y, sin embargo, no llegar a la cima. Lo que estos ejecutivos no entienden es que las cualidades que los ayudaron a ascender al puesto dos no son...
Cuando el liderazgo se vuelve una búsqueda
Knowledge @ Wharton, Diciembre 14, 2004 (ejemplar Diciembre 2004)
Capital One es uno de los mayores emisores de tarjetas de crédito de Estados Unidos, con ganancias de US$ 1,1 mil millones de las ventas del 2003. Cuenta con 47 millones de cuentas, ofrece numerosos servicios financieros y está experimentando siempre con nuevos productos. En los últimos cinco...
Gerentes y lÃderes: ¿serán diferentes?
Harvard Business Review, (ejemplar Octubre 2004, Q1)
La diferencia entre el lÃder y el gerente yace en las diversas concepciones que ambos mantienen acerca del caos y el orden. Los gerentes buscan progreso, estabilidad y control, e instintivamente tratan de resolver problemas del modo más rápido posible. Por el contrario, los lÃderes toleran el...
Siete sorpresas para nuevos CEO
Harvard Business Review, Octubre 2004 (ejemplar Octubre 2004, Q1)
Como CEO recién designado, usted puede llegar a pensar que finalmente tiene el poder para establecer la estrategia; la autoridad para hacer que las cosas pasen, y el acceso completo a los detalles del negocio. Pero debe estar consciente de que, aunque usted tiene la responsabilidad por el bienestar...
Nuevas lecciones de liderazgo
Knowledge @ Wharton, Octubre 05, 2004 (ejemplar Octubre 2004, Q1)
La profesora de Wharton, Katherine J. Klein, pasó diez meses estudiando el comportamiento de grupos de trabajo en el Shock Trauma Center, en Baltimore. Los equipos se caracterizaban por tener seis miembros, un proyecto de alta prioridad, poco tiempo para cumplir metas, liderazgo cambiante...
No se trata del entrenador
Fast Company, Octubre 2004 (ejemplar Septiembre 2004, Q2)
Mucho de lo que se destina al desarrollo del liderazgo en las organizaciones puede ser una pérdida de tiempo. Por lo general, las organizaciones se concentran demasiado en el lÃder y dejan de lado a las personas que hacen el trabajo. Para ilustrar este asunto, el autor del presente artÃculo...
Por qué seguimos al lÃder
Harvard Business Review, Septiembre 2004 (ejemplar Septiembre 2004, Q1)
Todos admiramos a los lÃderes. Sin embargo, cuando se trata de entender cómo funciona el liderazgo, siempre obviamos que los seguidores son una parte importante de la ecuación. Los seguidores no son muy mencionados por la literatura de gerencia, y cuando son descritos aparecen como quienes...
Una tarea difÃcil
Fast Company, Septiembre 2004 (ejemplar Agosto 2004, Q2)
Una vez que el CEO Ed Breen asumió su cargo en Tyco International, despidió a la junta directiva que lo habÃa escogido. Y ése fue sólo el comienzo. El ex presidente de Motorola, llamado a sustituir a Denis Kozlowski (acusado de saquear la compañÃa), recibió no sólo una oferta por US$ 3,5...
En busca del coraje
Fast Company, Septiembre 2004 (ejemplar Agosto 2004, Q2)
El coraje es como un músculo, mientras más se ejercita, más se fortalece. Pero, en estos dÃas, pareciera que este músculo se está debilitando a causa del desuso. No se le exige coraje a los lÃderes, y estos tampoco lo exigen a sus subalternos. En consecuencia, se carece del coraje para...
El artificial proceso de selección de los CIO
CIO, Agosto 01, 2004 (ejemplar Agosto 2004, Q1)
Existe una buena razón por la cual una empresa busca fuera de sus filas a la persona idónea para la posición de CIO, en lugar de optar por talentos internos: la mayorÃa de estos últimos no está lista para ese paso. Muchos no tienen la experiencia adecuada que se logra después de años...
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