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| Las nuevas compañÃas instantáneas
Business 2.0, Junio 2005 (ejemplar Junio 2005, Q2)
Un nuevo tipo de compañÃas más orientadas hacia el producto está pasando de la concepción del mismo a su producción en un tiempo mÃnimo. Dichas compañÃas, libres de los costos fijos de infraestructura, están logrando colarse entre las industrias ya establecidas. Lo están logrando con...
La sorprendente economÃa de una Empresa de Personas
Harvard Business Review, Junio 2005 (ejemplar Junio 2005, Q1)
Cuando las personas son su activo más importante, algunas prácticas de gestión e indicadores estándar de desempeño se vuelven irrelevantes o conducen a error. Se trata de un peligro para cualquier empresa cuyos costos en personas son más altos que los de capital. Pero esto es particularmente...
Cómo actuar como un diseñador
Fast Company, Junio 2005 (ejemplar Junio 2005, Q1)
Cualquier negocio está en el negocio del diseño. Hoy en dÃa, todos somos diseñadores. Eso es interesante, pero también es intimidante. ¿Cómo pueden los representantes de ventas y los encargados de TI incorporar el diseño a su trabajo? Le hicimos esta pregunta a varios diseñadores de...
Despidiendo a Carlota
Inc, Mayo 2005 (ejemplar Mayo 2005, Q2)
Hace unos meses, nos vimos en la necesidad de pedirle a Carlota, una empleada muy bien conectada, que buscara empleados para dos nuevas vacantes. Pero tras buscar sin resultados, Carlota le dijo a su jefe que ella tenÃa una amiga muy competente. El problema es que tenÃamos una regla: No contratar...
Mejorando las excusas
Business 2.0, Mayo 2005 (ejemplar Mayo 2005, Q2)
Pareciera como si la habilidad de inventar excusas sobre por qué algo que todo el mundo hace es imposible fuera uno de los requisitos para formar parte del mundo gerencial de hoy en dÃa. Si permitimos que las excusas impidan el cambio, no sólo dejamos de mejorar, sino que también estamos...
Una gorda oportunidad
Harvard Business Review, Mayo 2005 (ejemplar Mayo 2005, Q1)
Sid Shawn lleva diez años en NMO Financial Services y es un pilar del grupo de marketing de pensiones. Ha sido un trabajador bueno y consistente, obteniendo evaluaciones de desempeño por sobre el promedio y regulares aumentos salariales. Y Sid es un recurso invaluable para la gente de ventas y los...
La nueva gerencia
Fortune, Abril 04, 2005 (ejemplar Mayo 2005, Q1)
Los nuevos jefes no se parecen a los viejos. Estos últimos, son predecibles: sabemos lo que les gusta y lo que no. En cambio, los nuevos, callan cuando deben hablar, hablan cuando deben callar, parecen estar de mal humor cuando simplemente son tÃmidos, pensativos, ambiciosos o vanos. Como todos...
Piense como un peón
Fast Company, Mayo 2005 (ejemplar Mayo 2005, Q1)
Consejos para los gerentes que han olvidado qué se siente estar en el fondo:
1. Establezca expectativas razonables: por ejemplo, si un empleado debe hacer un número determinado de llamadas telefónicas a propósito de un proyecto de ventas, y el gerente decide que el número de llamadas debe...
El valor relativo del crecimiento
Harvard Business Review, Abril 2005 (ejemplar Abril 2005, Q2)
Muchos ejecutivos dirÃan que sumar un punto de crecimiento u obtener un punto de los márgenes de utilidades operacionales es la misma contribución al valor para el accionista. Las mejoras en los márgenes repercuten de inmediato en la lÃnea de ingresos, mientras que el crecimiento genera valor a...
El mejor consejo que le puedo dar
Fortune, Marzo 21, 2005 (ejemplar Abril 2005, Q2)
1. Warren Buffett, CEO de Berkshire Hathaway: “Tenemos razón no porque los demás estén de acuerdo con nosotros, sino porque los hechos nos apoyanâ€.
2. Richard Branson, fundador de Virgin Atlantic Airways y Virgin Group: “Conviértase en un tonto; de lo contrario, no...
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